Interviu cu Grigore Horoi, presedinte-director general Agricola International Bacau
– Anul 1992 este unul definitoriu, este anul care marcheaza înfiintarea Agricola International Bacau. Au avut loc atunci mai multe schimbari care au generat dezvoltarea ulterioara a societatii. Ce a însemnat si cum s-au materializat acele decizii?
– În primul rând, s-a constituit AGRICOLA INTERNATIONAL, atunci când un grup de manageri din Bacau au încercat sa dea o noua arhitectura exploatatiilor agricole din judet. Agricola a luat în locatie de gestiune cinci unitati cu capital de stat: FNC, AVICOLA, SUINPROD, CARBAC si AICBAC. A fost adus actionar la noua societate un important operator german în domeniu – este vorba de compania MOKSEL – care s-a angajat, la constituirea Agricola, ca va asigura finantarea pe o perioada de timp, si chiar a facut-o. S-a constituit, astfel, un flux integrat de productie, de la furaje la livrarea produselor din carne, care a facut ca societatile preluate sa se poata sprijini unele pe altele, în dificila perioada de tranzitie la economia de piata. Lucrul cel mai important în opinia mea este acela ca s-a realizat privatizarea managementul acestor exploatatii, compania Agricola fiind una cu capital privat. Faptul ca aceasta organizatie a rezistat 20 de ani, ca au fost depasite foarte multe crize denota ca a fost o idee inspirata.
– Este interesant însa ca dupa alti ani de la concentrare, a urmat descentralizarea.
– De-a lungul timpului, proiectul Agricola a suferit numeroase ajustari: ne-am adaptat la vremurile pe care le-am parcurs. Nu putean sa ramânem întepeniti în istorie. A fost la început fuziunea cu CARBAC si FNC, dupa care fuziunea cu AVICOLA si SUINPROD. În 2009 am operat o schimbare importanta, când toate activitatile, pornind de la produs, au fost organizate ca unitati de business distincte. Practic, fiecare companie, care are în portofoliu un produs de baza, dar si alte activitati, a primit toate competentele, de la achizitii de resurse, productie si vânzare, finantare, contracte de credite si pâna la bugete si management propriu. Asadar, astazi, din Grupul de firme Agricola Bacau fac parte Agricola International, cu tot ceea ce înseamna lantul de productie al carnii de pasare (FNC, Avicola, Abator, departament Vanzari), apoi Operatorul Logistic si Departamentul de Magazine, cu 59 de unitati (pâna în 2013 vom ajunge la 170 de magazine în toata tara). Urmeaza societatea SALBAC, cu cele doua fabrici specializate, una de salamuri crude uscate, iar alta de preparate fierte afumate, apoi compania EUROPROD, cu produse tip ready meal si semipreparate din carne si vegetale – o unitate cu mari perspective în opinia mea. AVICOLA Lumina Constanta este compania pe care am achizitionat-o în 2008 si unde am transferat întreaga activitate de productie a oualor pentru consum. De remarcat ca aici, în 2011, am finalizat un amplu proces de modernizare, în valoare de patru milioane de euro, pentru conformare la normele europene privitoare la confortul pasarilor. Tot din Grupul Agricola fac parte astazi companiile: SUINPROD SIRET, subsidiara Agricola care opereaza facilitatile de reproductie si îngrasare a porcinelor, pentru o capacitate anuala de 15.000 capete porci la îngrasat, apoi AICBAC – specializata în productia de cereale destinate producerii furajelor, care acopera 7-8% din nevoia anuala de cereale a companiei, dar si COMCEREAL sau AGRICONSTRUCT si nu în ultimul rând, GA – NUTRItIE ANIMALA, o companie româno-franceza specializata în producerea de concentrate proteice si a complementelor nutritionale destinate tuturor speciilor de animale, în special rumegatoare.
– Din 1990 si pâna astazi, economia româneasca a cunoscut un dramatic regres, inclusiv în Bacau, sute de societati intrând în faliment, altele fiind practic rase de pe fata pamântului. Care au fost atuurile Agricola International în acesti ani de rezistenta pe piata, de dezvoltare, de modernizare?
– Din pacate, asa stau lucrurile… Si ne mai întrebam de ce nu vindem cât am vrea sa vindem! Eu cred ca Agricola a avut sansa sa beneficieze de un management dedicat, dar si competent. La conducerea Agricola au fost de-a lungul anilor oameni cu mare experienta, cu pregatire, cu expertiza: Petru Placinta, Gheorghe Antochi. Acum, cu modestie, vrem sa compensam personalitatile amintite prin valoarea unei echipe.
– Vorbim în ultimii ani de management performant, la standarde europene. Cum se traduc aceste concepte în realitate, în practica?
– Eu am fost implicat în managementul societatii si în anii anteriori numirii mele ca presedinte. Ma întrebati ce înseamna management parformant. Eu cred ca asta se traduce în primul rând prin faptul ca oamenilor care au avut responsabilitatea de a manageria Agricola le-a pasat. Noi chiar am vrut sa facem treaba aici si de aceea am cautat toate solutiile care se aplica oriunde în lume. Le spun colegilor atunci când avem o problema: este cineva pe planeta care poate sa rezolve aceasta problema? Daca da, atunci puteti si voi. Cam asta este filozofia. Masurile de restructurare, de modernizare a managementului si productiei nu au avut ca punct de plecare eventuala criza, au fost procese pe care noi le-am gândit înainte. Venea sau nu criza, Agricola era plecata pe aceste directii înca din 2008, când faceam echipa cu domnul Gheorghe Antochi. Ceea ce pot sa va spun este ca prin tot ceea ce am întreprins noi s-a creat o stare de entuziasm, o competitie între echipele de management care a adus multa plusvaloare companiei.
– Prin intrarea Românei în Uniunea Europeana, în fata companiei pe care o conduceti au stat noi provocari. Ce a adus, cu plus sau cu minus pentru Agricola International, aceasta decizie politica?
– Ma gândesc ce ne-a adus bine. Altii ar putea sa spuna ca le-a adus noi piete, însa Agricola a fost agreata pe aceste piete dintotdeauna, nu am pierdut aceste piete niciodata, de aceea, din acest punct de vedere nu ne-a adus niciun plus. În schimb, foarte clar este ca integrarea a presupus ca firmele din industria zootehnica, alimentara sa aloce foarte multe fonduri pentru alinierea la noile standarde. Desi Agricola investise foarte multi bani si pâna la acea data, a trebuit ca, în continuare, sa aloce alte sume importante pentru alinierea la aceste standarde. Dupa informatiile mele, dupa ceea ce am vazut în unele tari europene, România se situeaza din acest punct de vedere peste ceea ce exista acum în Uniunea Europeana în domeniul industriei alimentare.
– V-as ruga sa vorbiti mai mult despre investitia de la Europrod si despre filozofia de la care s-a pornit.
– Europrod ofera o gama de produse dedicate oamenilor moderni, care traiesc în acest secol al vitezei, cum ne place sa spunem. Pentru aceste persoane, timpul este foarte important si nu mai au chef sa si-l petreaca în bucatarie. Practic îi ajutam pe oameni sa-si satisfaca nevoia de a se hrani repede si gustos, consumând cât mai putin timp si efort. Produsele ready-meal necesita, practic, doar o încalzire si pot fi apoi asortate cu o garnitura, dupa preferinte si gusturi. Un produs sanatos si gustos, foarte apreciat de consumatori. Cred ca în anii ce urmeaza preferinta consumatorilor pentru astfel de produse va cunoaste o dezvoltare importanta.
– Numai în ultimii trei-patru ani, pe piata au aparut tot felul de produse noi, fiecare cu destinatia lui: Puiul fericit, Puiul familist, Puiul antistres etc. Exista si aici o justificare bazata pe piata, pe studii?
– O caracteristica a pietei în ultima perioada este aceea a penetrarii inovatiei: se cer produse noi, idei noi. Ati vazut si auzit discursul presedintelui SUA la raportul privind starea natiunii care spunea ca pentru produsele de serie batalia este foarte mare. În schimb, produsele inovative, care raspund unor nevoi noi ale consumatorilor, ofera celor care aleg aceasta strategie mai mult succes. De altfel, inovatiile în industriile de vârf (IT, telecomunicatii s.a.) au tinut America în topul economiilor lumii în ultimele decenii. A fost si este nevoie de schimbare, viitorul va fi al celor care pun accent pe inovare, al celor care nu vor sa ramâna în pluton. Noi am inventat „puiul cu patru picioare” – o dovada de curaj si inspiratie. Prin lansarea unor produse diferentiatoare am ocupat diverse nise, am demonstrat ca suntem o companie dinamica.
– A trecut ceva timp de atunci, aveti un raspuns al pietei la aceste produse?
– Da, toate au consolidat imaginea brandului Agricola si au contribuit si la dezvoltarea cifrei de afaceri. Este vorba de doua strategii în materie de marketing: strategia de cost si cea de diferentiere. Noi am ales-o pe cea de diferentiere. A te bate în pret cu concurenta ni s-a parut un demers pagubos. si se vede ca am ales bine.
– Vorbeati de discursul presedintelui Americii, însa recent si presedintele nostru a rostit un discurs, în care unul dintre puncte a fost sprijinirea mult mai eficienta a IMM-urilor. Dar pe întreprinderile mari cine le sprijina? Exista o strategie în acest sens în România?
– Operam într-o industrie care este considerata foarte importanta pentru economia nationala, industria care are menirea de a asigura securitatea alimentara a României, însa acest lucru este recunoscut mai ales în campaniile electorale, dupa care manifestarea interesului pentru aceasta RAMURA IMPORTANTA – o spun cu litere mari! – se reflecta în alocatiile bugetare… Este vorba de ajutorul pentru bunastarea animalelor, care face ca societatile din România sa beneficieze de un sprijin similar cu companiile concurente de peste hotare. Acesta este legiferat pe trei ani, pâna în 2013 inclusiv, însa nu s-au alocat si resursele necesare. Spre exemplu, în anul 2012 sunt alocate fonduri pentru bunastare doar pâna în aprilie, mai departe nu se stie nimic concret. Ne plângem ca nu sunt bani suficienti, însa banii care exista ar trebui cheltuiti cu mai multa chibzuinta, pe prioritati, cu folos, bani care sa aduca valoare noua. Acum suntem o tara a proiectelor începute si neterminate. Cheltuim multi bani pe anumite interese.
– Am vazut ca înca de la înfiintare, politica Agricola a fost de investire si reinvestire a profitului. Care sunt urmatoarele prioritati?
– În general, în industrie se lucreaza cu marje de profit foarte mici. Monitorizam toata industria de profil si observam ca toate firmele abia obtin o marja de aproximativ unu la suta. Aici se investeste foarte mult si se câstiga foarte putin. Discutam cu niste finlandezi care îmi spuneau ca noi, românii, consumam foarte multa pâine, iar ei manânca pâine doar de dragul untului! Recunosteau acei oameni ca munca în zootehnie este foarte grea si cu foc continuu, 365 de zile din 365, iar câstigurile sunt foarte mici. Tocmai de aceea – spuneau ei – acesti oameni care se ocupa de productia zootehnica si cea alimentara ar trebui sa se bucure de mai mult respect din partea noastra, a celor multi. Daca nu suntem pe picior de egalitate cu cei din piata comuna, ar trebui sa ne bucuram macar de mai mult respect. O sa mâncam scump, foarte scump în anii urmatori. Agricola a investit, de la înfiintare, în jur de 100 milioane de euro. O sa ne focusam pe investitii care sa genereze productivitate crescuta, profitabilitate operationala. Vrem sa ramânem acolo, in vârf, suntem pe locul doi dupa Transavia, o firma din Alba Iulia, care a cumparat, tot în 2008, Avicola Brasov. Noi am recuperat foarte mult din decalajul cantitativ, chiar în conditii de criza: în doi ani am înregistrat o crestere de aproape 50 la suta a volumelor vândute.
– În perioada când operati împreuna cu MOKSEL exportul era mult mai consistent. Care este situatia acum?
– Atunci era mai consistent, deoarece detineam o fabrica de conserve si toata productia mergea la export, însa am renuntat la conserve, decizie care a avut la baza scaderea pietei externe de conserve dupa 1997-1998, când a fost criza „vacii nebune”, iar pe piata interna nu fusesem foarte activi. În acea perioada exportam în Anglia si Germania. Am încercat sa ne reactivam ulterior pe piata româneasca, însa costurile erau foarte mari, atât pentru modernizarea fabricii cât si pentru activarea pietei interne si, în aceste conditii, am decis sa închidem fabrica. Atunci faceam bani multi si din exportul carcasei de porc, pe care ulterior am scos-o din fabricatie. Noi am mostenit la CARBAC un abator supradimensiont, pentru un numar mare de animale, animale care acum nu mai sunt disponibile. Am ramas asadar cu carnea de pasare, cu salamurile crude uscate si specialitatile fierte afumate, cu produsele tip ready-meal si semipreparatele, cu ouale plus alte produse si servicii. Cu aceste categorii de produse suntem activi pe piata. În 2011 am exportat 21 la suta din productia de carne de pasare, un procent foarte important, la care se adauga exportul de produse ready-meal de la Europrod, firma care a devenit foarte activa pe piata externa, mai nou în special pe piata Marii Britanii. Planul acesteia pe anul 2012 este de peste 200 de tone, adica exportul de produse Europrod va fi tot de aproximativ 20 la suta din cifra de afaceri a companiei. Mai adaugam si salamurile crude uscate si produsele fierte afumate de la Salbac, cu o piata buna în Italia, Franta, Spania.
– Care este „perla” Agricolei?
– Puiul de la Agricola este core-business-ul companiei, valoros prin sine însusi sau ca materie prima pentru alte produse de calitate, iar de la lansarea „Puiului Fericit” aprecierile pentru carnea de pui de la Bacau au sporit. Evident ca Salamul de Sibiu Agricola Bacau este vedeta categoriei salamurilor crude uscate, lider detasat în acest segment pe piata din România.
– Domnule presedinte, Agricola era renumita prin protectia acordata angajatilor: cantine, gradinita, sporuri si bonusuri drept recompense pentru loialitate, pentru inventivitate si profesionalism. Mai functioneaza acel sistem?
– Rasplatim efortul salariatilor, desi nu o facem la nivelul la care ne-am dori. Ma refer aici la salariile care nu sunt foarte mari; sunt însa în media industriei. Acordam în continuare tuturor angajatilor nostri tichetele de masa, dar si o masa calda, zilnica, cu pret subventionat. La sarbatorile mari, fiecare salariat beneficiaza de un pachet cu produse. La Abator, de exemplu, angajatii nostri primesc o cota saptamânala de carne, în conditiile în care acolo se lucreaza sase zile pe saptamâna si, uneori, mai mult de opt ore pe zi.
Colegii nostri au, de asemenea, posibilitatea sa-si duca copiii la gradinita Agricola unde subventionam o parte din costuri.
În urma cu trei ani am început implementarea sistemului de management al performantei care completeaza veniturile celor care aduc plusvaloare pentru companie. si nu sunt putini cei care beneficiaza de o parte variabila a veniturilor, în functie de performantele pe care le realizeaza.
– Dumneavoastra, ca presedinte si director general, carui tip de management sunteti mai aproape: unul dur, intransingent sau celui de colaborare, de lucru în echipa?
– Eu cred ca sunt o persoana serioasa. Sunt exigent, dar nu un tip dur. Însa nu las niciodata lucrurile nefacute. Colegii mei cred ca pot confirma ceea ce spun acum. Sunt adeptul muncii în echipa – nici nu se mai poarta stilul dictatorial. Nu poti scoate valoare din membrii individuali ai unui colectiv daca ei nu consimt cu totii la aceleasi obiective. Dintotdeauna valoarea livrata de o echipa a fost net superioara realizarilor individuale. Liderul este dator sa-si ridice permanent nivelul de cunoastere pentru a ridica la rându-i nivelul echipei.
– Sunteti de multi ani în vârful ierarhiei de la Agricola International. Cum a început si care au fost etapele „arse” în activitatea dumenavoastra?
– Sunt economist, am lucrat la Fabrica de Avioane. În 1985, dupa terminarea facultatii mi-am încercat norocul la mai multe firme si asa am ajuns la un interviu cu domnul Petru Placinta, în urma caruia am primit un post de economist la o ferma din Racova, unde am lucrat sase ani si jumatate. În 1991 am fost numit economist sef la o ferma de gaini ouatoare, iar în 1992, când s-a constituit Agricola, am fost numit director economic al Avicolei. În 1996, am fost numit director economic al Agricola International, iar în 1997, când s-a schimbat echipa de conducere, domnul Gheorghe Antoche a fost numit presedinte, iar eu vicepresedinte. Din ianuarie 2009, am luat întreaga responsabilitate a acestei companii, bineînteles cu echipa din care fac parte.
– Agricola International este o companie importanta în peisajul economic al Bacaului, este parte a comunitatii, ea este ridicata si dezvoltata de membri ai acestei comunitati. Cum participa compania la viata comunitatii?
– Eu cred ca mai important este cum vede comunitatea acest lucru. Am luat de curând un premiu, oferit de FSC pentru implicarea Agricola în viata comunitatii, ocazie cu care am vorbit de responsabilitate corporatista si spuneam atunci ca o companie este perceputa ca o persoana si ea trebuie sa se implice ca orice persoana fizica în comunitate. Premiul a demonstrat faptul ca efortul nostru, care nu a fost extraordinar de mare, a capatat recunoastere. Niciodata nu sunt resurse suficiente pentru câte nevoi exista. Avem zilnic o corespondenta bogata cu diferite entitati sau persoane care solicita ajutoare sociale, sponsorizari, sprijin pentru diferite actiuni colective sau singulare, construire de biserici, ajutor pentru persoane cu probleme de sanatate, pentru fundatii, sprijinim si sportul. si multe altele. În mod concret, Agricola sprijina un grup de oameni cu nevoi prin intermediul FSC, am oferit burse pentru elevi din mediul rural de la Colegiul „Vasile Alecsandri” si multe altele.
– Care este cifra înscrisa pe ouale comercializate acum de Agricola?
– Agricola are pe piata oua cu cifra trei, provenite de la gaini crescute în custi speciale, modernizate, unde beneficiaza de tot confortul. Intentionam ca, în cel mai scurt timp, sa producem si oua cu cifra 1: În 2012, vom scoate „oua fericite”, de la gaini crescute la sol si cu posibilitate de a iesi afara din adapost. Este o investitie în derulare la Avicola Lumina de la Constanta.
– Încheiem aici interviul nostru, va multumesc si va dau ultimul cuvânt.
– N-am vorbit de inteligenta, de inspiratie, care sunt foarte importante la toate nivelurile, indiferent ca este productie, desfacere sau conducere. N-am vorbit de încredere; încrederea este data de constanta, ca si în sport. Noi suntem o echipa de oameni încapatânati si încrezatori. Încrezatori în munca noastra, în rezultatele noastre, dar si în viitor. Fara încredere nu poti face lucruri durabile.
Gheorghe Baltatescu
